Kas padara līderus no uzņēmumiem krīzes apstākļos?

Laikā, kad mēs nonācām, ir krīzes raksturs. Pasaules centrālās bankas pārdod tirgū jaunu naudu, cenšoties atjaunot savu ekonomiku. Jaunu naudas apjoms ir milzīgs: cīņā pret finanšu krīzi Japānas, Apvienotās Karalistes, Eiropas Savienības un jo īpaši ASV centrālās bankas nepārtrauc drukas presi. Piemēram, ASV kopš 2008. gada naudas piedāvājums ir vairāk nekā trīskāršojies. Pēc analītiķu domām, ASV inflācija ir neizbēgama, ņemot vērā visus radītos priekšnoteikumus; tā aizskaršana ir tikai laika jautājums.

Krievija Krievijai nav viegli. Ekonomikas augstskolas attīstības centrs prognozē rubļa kritumu par 20% par kārtējo gadu. Devalvācija novedīs pie tā, ka cenu pieauguma temps pārsniegs iedzīvotāju ienākumu pieauguma tempu.

Viena no mūsu finanšu sektora klientu speciālistiem laktiski raksturoja nākotnes situāciju: „Puiši, savelk jostas, būs dators”.

Protams, ekonomiskā situācija ietekmēs arī uzņēmējdarbību: ir skaidrs, ka budžets sāks samazināties, samazinās darbavietu skaits, uzņēmums centīsies „rūpīgi” izdzīvot krīzes laikā, cenšoties samazināt zaudējumus līdz minimumam.

Krīze uzņēmumā ne vienmēr rodas nestabilas ekonomiskās situācijas dēļ. To izraisa vairākas lietas, tostarp stagnācijas stāvoklis, piemēram, nemanāms, līdz sākas uzņēmuma ekonomisko rādītāju kritums. Bet neatkarīgi no krīzes būtības, ir vajadzīgi titāniski centieni to pārvarēt.

Kāpēc krīze atšķiras dažādos uzņēmumos (nav nozīmes, ja viņi strādā pakalpojumu sektorā, vai tie ražo valsts vai rūpniecības produkciju)? Daži krīzes laikā iziet cauri tīrīšanas tīģelim, kļūstot tikai stiprākiem. Citi vai nu neko nepārbauda, ​​bet vairs nenotiek salīdzinoši īsā laikā, vai, pārvarot krīzes parādības, iekļūst "izdzīvošanas" periodā, aizvien vairāk atsakoties no amata un lēnām samazinoties un beidzot sabrūkot.

Kopumā atbilde ir acīmredzama: krīzes laikā priekšplānā izvirzās vadīšanas centralizācija un, pirmkārt, līdera skaitlis un rīcība. Ja mēs analizējam lielo uzņēmumu vēsturi, kas nokļuvuši krīzes periodā, tas ir aptuveni šāds. Uzņēmumiem, kas ir pārvarējuši sarežģītus laikus un tikai pēc tam nostiprinājuši savas pozīcijas, ir tipisks vadītāja klātbūtne, kam ir vairākas skaidri definētas iezīmes.

Saturs:

    Kādas raksturīgās līderu iezīmes palīdz pārvarēt krīzi uzņēmumā?

    Kaislīga vēlme radīt un piedāvāt labāku produktu un ne mazāk kaislīga ticība transformācijas galīgajam mērķim. Lai to ilustrētu, es izdarīšu nelielu novirzi.

    Nesen atnācu video interviju ar Steve Jobs, kas reģistrēts 1995. gadā (Steve Jobs: The Lost Interview). Šim ierakstam ir diezgan dramatisks stāsts. Darbs, kas tika intervēts par televīzijas sēriju "Nerdju triumfs", bet projektā izmantots tikai neliela daļa. Filma, par kuru tika reģistrēta visa intervija, tika zaudēta 90. gadu vidū, un tikai nesen televīzijas sērijas direktors Pauls Sungs savā garāžā atrada kaseti.

    Steve Jobs, The Lost Interview

    Video, viņš ir jauns, dabiski tērpies melnā bruņurupucē, labprātīgi un ar sirsnīgu smaidu atbild uz žurnālista Roberta Kringlijas jautājumiem. Runājot par savu pensionēšanos no Apple, viņš pēkšņi godīgi atzīst, ka viņam ir ļoti grūti par to runāt, nav grūti raudāt, atceroties šo stāstu.

    Tas viss notika pirms diviem gadiem, kad Jobs atgriezās Apple, kas bija ļoti sarežģīti.

    Viss, ko viņš teica šajā intervijā, ir acīmredzams: vēlme radīt un dot cilvēkiem vislabāko produktu tirgū bija viens no galvenajiem stimuliem, kas 1997. gadā palīdzēja izvilkt izbalīgo Apple no krīzes.

    Kas, darba izpratnē, viņa komandas radītie produkti atšķīrās no visiem citiem, bija tas, ka viņi tika radīti „ar apgaismības garu”. Labākie cilvēki ar humāno un tehnisko izglītību (ja tie nebija datorzinātnēs, kas kļuva par viņu pamatdarbību, viņi noteikti būtu guvuši panākumus citās jomās), atnesa šim produktam savu dvēseles daļiņu un bagātināja to ar estētiku no citām cilvēku zināšanu jomām, speciālistiem. kas bija. Darbs sirsnīgi ticēja - nē, nevis tas, kas padara kaut ko lielu, bet ko šis produkts dospar tocilvēki gūst labumu no konkurentu produktiem. Šī ticība bija kaislīga un neiedomājama.

    Viņš tika uzaicināts uz glābēja lomu 90 dienas pirms uzņēmuma bankrota. Un viņš darīja neticami - viņš izvilka Apple un galu galā padarīja uzņēmumu par neapstrīdamu tirgus līderi.

    Disciplīna. Bez tam uzticama vadības sistēma nav iedomājama, bez tās nav iespējams pakārtot visus uzņēmuma resursus vienam stratēģiskam mērķim. Stingra darbību regulēšana, pilnīga darbinieku vadība (ti, disciplīna) pati par sevi nenozīmē neko, šajā ziņā disciplīna ir tikai birokrātijas izpausme. Aptuveni runājot, ir svarīgi, lai darbinieks nenonāktu strādāt līdz plkst. 9.00 un atstāt ne agrāk kā 18.00. Ir svarīgi, lai viņš saprastu, ka darba laikā viņam ir jādod maksimāls ieguvums. Tādējādi reālā disciplīna vispirms ir pašdisciplīna, proti, disciplinēta domāšana, kas rada disciplinētas darbības.

    Ir gandrīz neiespējami iedibināt disciplīnu nemierīgos cilvēkos, jūs varat pārvietoties tikai vienā virzienā - nolīgt pašdisciplinētus cilvēkus.

    Lai ilustrētu šo darbu, atcerēsimies krīzes periodus no divu lielāko amerikāņu banku kompāniju vēstures - Wells Fargo un Bank of America. Par valsts regulējuma atcelšanu banku nozarē 1980. gados. šīs bankas reaģēja atšķirīgi.

    Wells Fargo uzvarēja šādā situācijā: uzņēmums vēl bija 70. gados, kad Dick Cooley bija kompānijas vadītājs, kurš bija paredzējis, ka banku sektors saskaras ar globālu satricinājumu, un viņš devās uz labāko cilvēku izvēli. Tātad kompānija sāka programmu "vadības talantu iesmidzināšana". Izcilie vadītāji tika pieņemti darbā visur, dažreiz pat ne uz kādu konkrētu amatu. Pieņemti talantam - un viņi atraduši vietu.

    Nākamā līdera Karla Reicharda valdīšanas gadi bija transformācijas laiki. Bet uzņēmums, pateicoties tam, ka komandai jau bija īpašas personas, varēja reorganizēties bez nopietnām sekām. Reichard sākās, ieviešot Spartas nosacījumus augstākajai vadībai. Divus gadus augstākās vadības alga tika iesaldēta (un, neskatoties uz to, ka Wells Fargo bija gatavs krīzei, peļņa tajā laikā bija viena no augstākajām visā uzņēmuma vēsturē). Luksemburgas augstākās vadības ēdamistaba tika slēgta, Reichard parakstīja līgumu par ēdienu piegādi uzņēmumam, kas apkalpo studentu kopmītnes. No konferenču zāles ir pazudusi bezmaksas kafija, un iekštelpu augi ir pazuduši no augstākā līmeņa vadītāju birojiem (to aplaistīšana, vadītājs domāja, bija pārāk dārga). Spartas apstākļi, kas ir kļuvuši par daļu no korporatīvās kultūras, pilnīga saprāta situācijas novērtēšanā banku sektorā un skaidra vadītāja izpratne par to, ko tā dara, ko tā vēlas, nodrošināja uzņēmuma panākumus.

    Šajā pašā laika posmā Bank of America rīkojās pilnīgi atšķirīgi. Vadība nebija gatava atbrīvoties no baņķieriem, kas raksturīgi baņķieriem kopumā, krīzes dienās tirgū. Greznība neatstāja ne vadītāju, ne vadītāju birojus, joprojām izmantoja korporatīvos lidaparātus un citus „pārmērības”, bez kuriem tas bija pilnīgi iespējams. Trīs gadus (80. gadu vidū) banka zaudēja 1,8 miljardus dolāru.

    Disciplinēta domāšana un rīcība ir viena no vērtībām, ko līderis iestājas uzņēmumā, lai tā varētu pārvarēt krīzes parādības relatīvi nesāpīgi.

    Uzņēmuma mārketinga izpratne. Komunikāciju ar auditoriju šodien nav iespējams ignorēt. PR un satura mārketinga stratēģija jāveido tā, lai uzvarētu auditorijas uzticību, radītu unikālu uzņēmuma, tā produktu vai pakalpojumu tēlu.

    Steve Jobs nebija ne izcils menedžeris parastajā nozīmē, ne liels programmētājs. Viņa lielākais talants Guy Kawasaki, kas strādāja ar Apple darbavietām, to definēja šādi: "Stīvs bija visu laiku lielākais tirgotājs."

    Septiņdesmito gadu beigās, kad Apple sāka savu darbību, Steve Jobs kopā ar Mike Markkula (uzņēmuma pirmais biznesa eņģelis) savā uzņēmējdarbībā noteica trīs pamatvērtības:

    1. Empātija klientiem
    2. Koncentrējoties tikai uz dažiem, bet lieliski izgatavotiem produktiem (labākais tirgū)
    3. Lietošanas ērtuma un augstas kvalitātes ieviešana ne tikai pašos produktos, bet kopumā visur: saskaņā ar šo principu tika izveidots iepakojums, Apple veikalu dizains, reklāma, preses relīzes tika izstrādātas - īsi sakot, viss.

    Nu un galvenais - pats darbs varēja atrast izteiksmīgu mārketinga kustību, pateicoties arī Apple, viņi bija ne tikai lietotāji, bet gan adeptu armija (ļoti lojāli noregulēta uz faniem). Viens no šiem izcilajiem soļiem - MacBook Air prezentācijā, viņš no neticamas papīra aploksnes paņēma neticami plānu klēpjdatoru un parādīja to auditorijai. Auditorija bija priecīga.

    Super slim MacBook Air vienkāršā kancelejas aploksnē

    Spēcīgi apvienosies ar pieticību. "Tu vari kaut ko sasniegt dzīvē, ja vien jums tas nav svarīgi, kas saņems laurus," sacīja Harijs Trūmenis. Iespējams, ka kāds tam netic, bet daudzi “ģeniāli” līderi bija diezgan pieticīgi, pat „šķietami pelēki” cilvēki, kuri nav centušies sevi slavēt, par spilgtumu. Pirmkārt, viņiem vienmēr bija uzņēmuma intereses, un tās labā viņi bija gatavi uzklausīt jebkuru kompetentāku viedokli. Nav izņēmuma, un Steve Jobs. Viņš bija diezgan pieticīgs viņa vajadzībām, un patiešām viņš bija ļoti jauks cilvēks, ja viņam nebija nekādas darbības. Tiklīdz sākās lieta, viņa dzelzs ieradīsies.

    Spilgts piemērs šādam spēcīgi gribētam un nezināmam skatījumam ir Angela Merkel. Iespējams, politiķa salīdzinājums ar uzņēmuma vadītāju šķiet nedaudz saspringts. Bet būtībā, ja jūs nepievērsieties globālām atšķirībām, vajadzīgas tādas pašas vadošās īpašības politikā un biznesā.

    Pēckara perioda Vācijas vēsturē nav bijis vairāk novērtēta politiķa nekā šī sieviete ar pilnīgi parasto, „pelēko” izskatu, praktisku frizūru un diezgan garlaicīgu garderobi, pat bez īpaša oratoriska talanta. Ikdienas dzīvē Merkele dodas uz veikalu pie mājas pārtikas preču veikšanai, neizmanto smaržas, baidās no suņiem, ir Audi biznesa auto un personīgais Volkswagen Golfs. Tomēr šī pieticīgā sieviete ar dzelzi piespieda nopietnus politiskos oponentus uz savu politisko ceļu un veiksmīgi kontrolē vienu no vadošajām pasaules ekonomikām.

    Kas būtu domājis, ka pieticīga sieviete varētu būt spēcīgs kanclers?

    Jums šķiet, ka Merkeles raksturs vispār nav aizraušanās (un patiesībā mēs to ievietojam pirmajā vietā starp līdera iezīmēm)? Bet kaislība ne vienmēr izpaužas kā izteiksme. Ļoti bieži tas izpaužas pragmatiskā neatlaidībā. No šī viedokļa šķiet, ka Merkelam nav citas kaislības papildus Vācijas labklājībai un tās ekonomikas stabilitātei.

    Skatiet videoklipu: MAXIMA Latvija: Elektromobilitātes līderi Ziemeļeiropā (Aprīlis 2020).

    Loading...

    Atstājiet Savu Komentāru