Par izglītības apdraudējumu. Kāpēc jūsu uzņēmumam ir pārāk izglītoti darbinieki?

"Daudzas zināšanas nemudina prātu." Kad un kam tas ir godīgi?

Šajā rakstā mēs aplūkosim situācijas, kurās pārmērīgi ieguldījumi „intelektuālajā kapitālā” sāk kaitēt uzņēmējdarbībai, un tajā pašā laikā mēs centīsimies noskaidrot, kā atrast vidusceļu.

Pārmērīgu kompetenču uzkrāšanas process, protams, skar uzņēmuma „vadītāju”. Lai to padarītu skaidrāku, vienkārši sniedziet piemēru.

70 cilvēki, kas nodarbojas ar intelektuālo un ne-uzņēmējdarbību, bija progresīvs dibinātājs - viņš ir arī ģenerāldirektors. 23 gadu vecumā viņš absolvējis universitāti un 28 gadus - MBA. Mācīšanās procesā Valsts domai bija neiznīcināms priekšstats, ka katrs process ir jāregulē un tam ir izmērāms rezultāts. Doma pati par sevi ir pareiza! Bet kā to īstenot uzņēmumā, kurā darbinieki pastaigā pa biroju treniņos un gumijas čībām, gaida piektdienu un nekad nav dzirdējuši tādus vārdus kā “mērķu sadalīšana”, “SMART” uc dzīvē?

Kā. Nekas nav jādomā. No rītdienas mēs dzīvosim jaunā veidā!

Cilvēkresursi, finanšu un citi vadītāji visos gadījumos izstrādāja 15 noteikumus. Tika izveidota sanāksmju sistēma: pirmkārt, ģenerāldirektorāts - ĢD + visi vadītāji, tad indivīds - vadītāji + viņu padotie. Pat tad, ja padotais ir viens pats - joprojām rīko sanāksmi. Ar protokolu.

Nākamā perioda uzdevumus noteica šādi: "Veikt 14 intervijas ar kandidātiem uz X pozīciju. Iesniegt 11 tāmes aplēses Y projektam. Veikt 5 sarunu kārtas ar uzņēmumu Z". Mērāmība ir vienāda! Kāpēc tieši 14, 6 un 5 - ideju autori nav komentējuši.

Kas bija ar rezultātiem - manuprāt, nav nepieciešams izskaidrot.

Tas aizņēma tieši vienu nedēļu. Līderi pulcējās uz tikšanos ar tādu pašu sastāvu. Viņi veica skaisti drukātus ziņojumus un sāka salīdzināt to ar plānu. Ivans, kāpēc jūs pavadījāt 4 sarunu kārtas, nevis 5? Ak, jūs iepriekš piekritāt? Un nekas, kas ir rakstīts protokolā - "5"? Varbūt papildu kārtā jūs saņemsiet labākus apstākļus? Tātad, ko par HR? Slēgta pozīcija pēc 7 intervijām? Kāpēc Ja jums būtu 14 intervijas - jūs noteikti atradīsiet labāku un lētāku kandidātu! Īsāk sakot, viss ir skaidrs. Neviens nevēlas strādāt. Mēs rakstām uzdevumus nākamajai nedēļai: "Veikt 5 sarunu kārtas ...".

Tātad, ko mēs redzam? Mērķi ir miruši. Tiek identificētas atbildīgās personas. Kvantitatīvie kritēriji izvirzīto mērķu sasniegšanai. "Ieguldījumu konvertēšana uz produkciju" ir reglamentēta. Virzienu līderi ir izmisīgi un mierīgi neapmierināti, un Valsts dome un pārējie īpašnieki domā, kāpēc viss virzās tik lēni un diemžēl.

Un šeit ir MBA? Es esmu ļoti pārliecināts, ka ļoti un kur. Reizi sterilā formā radās nepieredzēts prāts - ļoti racionāls zināšanu komplekss. Tas ir - bez grozījumiem Krievijas vadības praksē. Un no kurienes tie nāk no šiem grozījumiem, ja klausītājam vēl nav vadības pieredzes? Šādos gadījumos mums ir neierobežota teorijas ievērošana, pārvēršoties par "eksperimentiem ar dzīviem cilvēkiem". Kā arī pašas zināšanas, kas nemudina prātu un nav saistītas ar emocionālās un sociālās inteliģences pieaugumu.

Taisnībā es teikšu, ka iepriekš aprakstītais uzņēmums dzīvo un pat aug. Bet, pateicoties vai, neskatoties uz Mwashi fona dibinātājiem - liels jautājums.

Pirmais secinājums - vienmēr apskatiet, cik vecs, ar kādu pieredzi un kādos apstākļos jūsu kolēģis vai potenciālais darbinieks saņēma šo vai šo izglītību. Viena lieta ir tehniskā spēja iegūt zināšanas, bet otra ir iekšēja gatavība tās pienācīgi pieņemt un piemērot.

Pārāk tirkīza strādnieki pārāk smilškrāsā. Kāpēc no tā nekas labs nebūs

Vēl viens zināšanu pārslodzes un „labākās prakses” aspekts.

Tā gadās, ka galvenais jautājums par uzņēmuma turpmāko izaugsmi nav „ko darīt?” vai "kā to darīt?" un "kas to darīs?". Es runāju par salīdzinoši jaunu tirkīza un Lean ražošanas vadības tendenci. Visprogresīvākā krievu uzņēmumu daļa tirkīza pārklāj vairāk un vairāk. Iespējams, process kaut ko dabiski. Aiz progresīviem uzņēmumiem, visi pārējie tiek zīmēti - es vēlos, lai viss būtu līdzīgs lieliem uzņēmumiem. Nav nepieciešams būt atdzistam spirāldinamikas speciālistam, lai saprastu - lai uzreiz pārietu no vadības un administratīvās sistēmas uz pārpasaulīgo Ajail augstumu, ir nereāli. Bet kāds efektīvais vadītājs to apturēs? Jūs varat izmēģināt.

Es parādīšu šo domu.

Vienā lielā uzņēmumā ar senām ražošanas tradīcijām lean tehnoloģijas tika ieviestas pasūtījuma veidā un no konkrēta datuma. Topi, kas ir aizpildīti ar disertāciju "liesa ir filozofija", izteica augstākā līmeņa saukļus un radīja abstraktākās politikas. Šķiet, ka viss atbilst koncepcijai. Bet kādā brīdī - kad beidzot bija nepieciešams novērtēt inovāciju ietekmi - prakse sāka izskatīties šādi:

- Semyonitch! Es saucu par galveno kvalitāti. Kur viņš saka, mātei, no iniciatīvas sagatavošanas? Pagājušajā nedēļā, lai novērstu muda * vēl nav ziņots! Let's ātri veikt, un tā, ka no katra veikala vismaz trīs bija!

- Es viņus dzemdēju, vai ko? Kas radīs kaut ko? Ikviens arkli bez brīvdienām, mans plāns "četrdesmit piektajam punktam" ir ugunsgrēks, mums nav laika dzirnavām!

- Nu, kāds, kurš? Apstrādājiet kādu, kurš ir brīvāks. Pulksteņu turētājs ir ... vai viņa sekretārs ... ļaujiet viņam nākt klajā, izdrukāt un palaist uz mani, lai reģistrētos!

(* "Muda" (Jap.) - kaut kas atbilst krievu valodas loģikai, termins, kas apzīmē pārmērīgu praksi un darbības ražošanā, kuru novēršana atbrīvos resursus efektīvākam darbam).

Kāds ir šis stāsts? Tas ir tāds, ka pat pieredzējušākie vadītāji (šajā gadījumā topi), vadoties pēc piemērotas koncepcijas, var iegūt nesaprotamu rezultātu. Tā kā viņi rūpējās par savu intelektuālo līmeni, saņēma diplomus no Maskavas Valsts universitātes Ekonomikas augstskolas Baumanki, Kembridžas, bet to tiešo padoto līmenis palika tas pats, retos izņēmumos (vietējā universitāte bija „personāla veidotājs”).

Otrais secinājums. Darbinieks var tikt pārkvalificēts attiecībā pret konkrēta uzņēmuma līmeni. Ja jūs patiešām vēlaties, lai jūsu uzņēmums būtu adzhaylovaya, tirkīza, zinātu, kā dzīvot VUCA pasaulē un viss - ne tikai iemācīties sevi, bet arī izskaidrot saviem cilvēkiem, kā to izdarīt, un vissvarīgāk, kāpēc tas ir nepieciešams. Īpaši svarīgi nav palaist garām viduslīnijas vadību: tie ir vadlīnijas starp augstajiem jēdzieniem un cilvēku reālo dzīvi laukos.

Un vairāk. Jautājiet sev retorisku jautājumu - kas uzņēmumos parasti kļūst par visai destruktīvas un neierobežotas jaunrades avotu, un kam ir jārisina sekas? Vislielākais risks kļūt par novatorisku-maldinošu ģeneratoru emocionāli nestabilam darbiniekam, kurš „ir pacēlies uz augšu” kaut ko jaunu, gan mīksto, gan smago prasmju jomā. Tas nav pat tāpēc, ka iedvesmots kolēģis vēlas nekavējoties pielietot visu, kas ir iemācījies dzīvē. Ir nepieciešams piemērot, citādi kāpēc mācīties? Problēma ir tā, ka tas tiek darīts bez dziļas izpratnes par inovācijas būtību un neņemot vērā jau izveidoto praksi. Revolucionāras idejas, lai mest masas labi, un kas būs atbildīgs par sekām?

Es neaizmirsīšu vienu no atsāktajiem, kas nosūtīti komerciālā direktora amatam. "Par sevi: es pārvērstu psihos par kaļamā mālu. Es likvidēju radošus ugunsgrēkus un zinu, kā izdzēst dedzināšanas zvaigznes."

Tas, kā jūs saprotat, ir neaizstājama persona uzņēmējdarbībai. Viņš ir neaizstājams, jo jebkurā komandā papildus ģēnijiem ir jābūt briesmīgiem skeptiķiem. Protams, ir jābūt radītājiem un iedvesmotājiem, kā arī "integratoriem" un citiem veidiem. Protams, tas viss ir atkarīgs no līdera: kā viņš organizē varas līdzsvaru un kā viņš veidos savu komandu.

Ir svarīgi atcerēties, ka vienmēr ir faktori, kas veicina skaisto priekšstatu par „efektīvu komandas” apjukumu. Un viens no galvenajiem destruktoriem ir teoriju un jēdzienu haoss darbinieku vadītājiem.

Ja jūsu komanda ir nejauša, nesaprotot produkta kvalitāti un bez saskaņotas stratēģijas patērē biznesa izglītību, jūs nonāksiet pie šī haosa. Rezultātā - lai darbotos vienā un tajā pašā paradigmā un runātu tajā pašā valodā, jūs pamazām apgūsiet komandā.

Un tad ko?

"Mācieties un atstājiet" pret "nemācieties un paliks." Apvienojot pretējās pieejas

Ikviens ir dzirdējis populāru aforismu vai atbildi uz tipisku iebildumu, pārdodot korporatīvo apmācību: "Nebaidieties, ka jūsu darbinieki mācīsies un atstās - baidās, ka viņi nemācās un paliks." Pajautāsim sev jautājumu: vai vienmēr ir labi, ja darbinieks mācās un paliek?

Atklāti runājot un bez vīģes lapām - jebkura apmācība patiešām ir ieguldījums. Ir pat hotheads, kas tiek izmantoti, lai aprēķinātu IA. Tātad, mēs ieguldījām darbiniekā, saņēmām atdevi, ieguldījām vairāk, ieguva vēl vienu atgriešanos ... un tā tālāk, un šķiet, ka šis process var bezgalīgi attīstīt cilvēkresursus.

Jā, ar dažām atrunām - varbūt. Ja ievērojat pasākumu un izvēlaties pareizo mācību virzienu. Tajā pašā laikā jums joprojām ir jāsaprot, ka tagad cilvēki vienā un tajā pašā uzņēmumā nestrādā - agrāk vai vēlāk visi aiziet, pat lojālākie. Bet, ja jūs neatbilstat pasākumam un sistēmai, mēs augsim tikai sliktāko variantu: darbinieks, kurš mācās, paliks un, visticamāk, kļūs par „zvaigžņu slimības” baciliju nesēju. Riska faktori ir tādi paši kā ar MBA:

  1. reālas profesionālās pieredzes trūkums un
  2. nepietiekams personības briedums.

Paradoksāli, bet fakts: biežais sindroms cilvēkiem, kuri ir mācījušies pārāk daudz un nejauši, ir ne tikai zvaigzne drudzis un lielas cerības no darba devēja, bet arī profesionāla izdegšana. Drīzāk visas šīs ir vienas ķēdes saites. Mēs nezinām, ko mēs vēlamies no darbinieka, un kā tieši mēs to vēlamies attīstīt, mēs mācām visu pēc kārtas - un tagad tas sāk likties viņam, ka viņš ir nepietiekami samaksāts, nepareizā stāvoklī praktiskās iemaņas ir nepietiekami novērtētas. Frustrācija kļūst hroniska, un darbinieka kabatā pakāpeniski sāk veidoties figūra, kas jums adresēta.

Ko darīt

Pirmais. Neatjaunojiet riteni un neizmantojiet principu "10 20", kas kādu iemeslu dēļ visiem nav zināms. Ļaujiet, lai jūsu jauninājums sastāvētu no šādām daļām: 10% laika - apmācība semināros, apmācībās, MBA uc, 20% - darbs ar mentoru un 70% - patstāvīgais darbs, prakse. Tad visi būs priecīgi, strādnieks nenoplēpt no saknēm, un ražošanas process būs tikai ieguvums.

Otrais. Pieņemiet ideju par visu lietu pārejošo raksturu un pieņemiet to, ka agrāk vai vēlāk atnāks jūsu modernizētā darbinieka atstāšana no uzņēmuma. Ja esat viņa vadītājs, tavs uzdevums ir padarīt brīdi uzņēmumam ne pārāk agri un ne pārāk vēlu darbiniekam. Kā to panākt - es šeit nerakstīšu, pārāk plašs temats.

Izpratne ir kā divgriezīgs zobens. Kā nezaudēt vērtīgu darbinieku, kurš ir iekļuvis personīgās izaugsmes procesā

Kā zināms, labākie darbinieki ir tie, kas pastāvīgi „asina zāģi” un uzlabo viņu spēju atbalstīt darba devēja biznesu. Labam darbiniekam nav nepieciešams izspiest mācības - viņš pats ir saplēsts. Agrāk vai vēlāk apgaismojuma zvaigzne saprot, ka viņam nav pietiekamas zināšanas un prasmes savā mācību priekšmetā. Šajā ziņā - būtu nepieciešams pievienot to, ko sauc par „mīkstajām prasmēm”. Jūs varat tos iegūt, izmantojot visu veidu saziņu, laika vadību, pārliecību utt. Parasti mīkstā apmācība papildus prasmju praktizēšanai ietver kādu iejaukšanos klienta prātā. (Nekavējoties es saku - absolūti ekstremālas iespējas, piemēram, „dzīvei”, utt., Mēs šeit neuzskatām.) Rezultāts vai blakusparādība, kas savukārt var būt tā saucamās apziņas lēkšana.

Darbinieks sāk brīnīties - kur viņš tērē savu dzīves dārgo laiku, vai tas atbilst viņa patiesajiem mērķiem, kurš viņš ir, utt. Šķiet, ka galvas atdalīšana gūs labumu, ja ne uzņēmums, tad darbinieks droši. Bet es apgalvoju.

Pieņemsim nekavējoties risināt uzņēmuma priekšrocības. Notikumu varianti: vai nu darbinieks, kas apgrūtina apziņu, nekavējoties sapratīs, ka viņam nav nekāda sakara ar šādu uzņēmumu, vai arī viņš skaidri definēs uzņēmuma atstāšanas datumu, vai - lielākais variants - sapratīs, ka viņa vērtības pilnībā sakrīt ar uzņēmuma vērtībām, un viņš ir gatavs darbam šeit pirms pensionēšanās. Jebkurā gadījumā paša ideja par sadarbību starp darbinieku un uzņēmumu tiks apšaubīta un pārdomāta. Tādējādi ieguvumi uzņēmumam ir vairāk nekā relatīvi. Absolūtais plus ir tas, ka apzināti neizmantoti cilvēki atstās.

Tagad darbiniekiem. 1. slepkavības numurs ir tāds, ka „apgaismība”, „izrāviens rezultātos”, “izpratne par misiju”, var nebūt loģisku secinājumu rezultāts, bet gan tikai emocionāls lēmums. Galu galā, divu vai trīs dienu mīksto prasmju apmācība nav domāta, lai “jūs aizvestu sev”. Viņam ir citi mērķi, proti, tieši tie, kas norādīti programmā: iemācīt klausītājam vadīt laiku, emocijas, uzdevumus utt. Visi pārējie secinājumi, ko klausītājs izdarīs no apmācības, vadoties pēc viņa emocijām, ir viņa sirdsapziņā.

Ambush skaits 2. Kad uzņēmums saka „informētību” - un pat iekļūst to korporatīvo vērtību sarakstā - tas nozīmē kaut ko citu nekā darbinieks. Neviens garīgais uzlabojums nav attaisnojams no uzņēmējdarbības viedokļa, ja tas noved pie zaudējumiem. Uzņēmuma izpratne patiesībā ir pastāvīga darbinieka gatavība dot vairāk, nekā oficiāli pieprasīts, un vienlaikus arī 100% apmierināts. Es nekādā ziņā nesaku, ka tas ir slikti! Patiešām, šādā situācijā es atkārtoju, ka visi ir laimīgi. Bet, ja darbinieks faktiski saprata, ka kaut kas nav pareizs - piemēram, viņš piekrita nepieciešamībai atstāt uzņēmumu kā neapstrīdamu faktu - un tajā pašā laikā viņš ir neaizstājams, daudzsološs, galvenais darbinieks, viss ir sarežģītāks. Šāda darbinieka turēšana ir ellejošs darbs. Un var gadīties, ka uzņēmumam būtu izdevīgāk ļaut darbiniekam doties uz visām četrām pusēm, nevis doties uz manipulācijām, lai viņš varētu gulēt ar viņa modināto modrību.

3 principi, kas novērsīs "skumjas no prāta" jebkurā uzņēmumā

Apkoposim.

Pirmkārt. Patiesi attīstīts uzņēmums ir tāds, kas vienmērīgi un sistemātiski sūknē visas funkcijas un visu kategoriju darbiniekus. Nekas labs nāks no tā, ja, piemēram, esat radījis ģeniālu mārketinga stratēģiju, un jūsu pārdošanas nodaļa to īsteno, nosūtot "standarta komerciālus piedāvājumus" pa faksu. Nevar būt holakrātija, kurā vadītāji domā skaistās, bezjēdzīgās tirkīza kategorijās, un parastie darbinieki strādā no „žoga uz vakariņām” un ne vairāk. Jebkura atsevišķa uzņēmuma kontekstā pārkvalificēts darbinieks gūs labumu no izstāšanās.

Otrkārt. Pat lojālākais darbinieks, kura attīstībā uzņēmums ieguldīja megatonus, galu galā iztērēs savu lietderīgo kalpošanas laiku. Degšanas sindroms rodas, acs ir izskalota utt. Ja šis darbinieks ir jums, atkal parādiet lojalitāti: padomājiet, kā vislabāk pāriet uz blakus esošo sfēru vai vismaz uz citu uzņēmumu. Un tajā pašā laikā atkal izmantojiet zināšanas, kas jums būs līdzi.

Treškārt. Ir uzņēmuma vērtības un mērķi, un tie var pilnībā vai daļēji sakrist ar jūsu vērtībām un mērķiem. Jūs varat tos pilnīgi atdalīt, bet vienā brīžā kaut kas no ārpuses (visticamāk, mācīšanās!) Būs provocē jūsu izpratni. Un pēkšņi jums atklās patiesību par pārpalikumu, algu darbu un citiem attiecībām ar darba devēju. Tātad šeit. Esiet konsekventi savā attīstībā, pieņemiet visus iepriekš aprakstītos aprakstus bez novērtējumiem un kā doto. Jūs apzināti izvēlējāties darbinieka lomu? Tad nav depresijas iemesla.

Kopā: ziniet, ka darbiniekiem, kas nav kaitīgi uzņēmējdarbībai, nav liekā kompetence, bet patiesā neiespējamība tos piemērot. Ir spēks pamanīt (un vadīt) darbinieku dzīves cikla neizbēgamos procesus un neizmantot paniku. Tad ikvienam būs viss labi.

Skatiet videoklipu: Edgars Kramiņš par izglītības pagrimumu Latvijā (Aprīlis 2020).

Loading...

Atstājiet Savu Komentāru